Nell’era delle macchine che rispondono a tutto, quella lezione vale più di qualsiasi strumento
Sì, in Italia all’Università Bocconi di Milano, 116 startup italiane hanno partecipato a un esperimento che avrebbe dovuto misurare l’efficacia di un corso di formazione imprenditoriale, e che ha finito per dirci qualcosa di molto più profondo su come funziona la nostra testa. Tutti i fondatori hanno ricevuto le stesse dieci sessioni di formazione su come raccogliere feedback dal mercato e valutare la fattibilità della propria idea, ma a una metà di loro i ricercatori hanno insegnato una cosa in più: trattare la propria strategia come una teoria da verificare, le interviste ai clienti come ipotesi da testare, il primo lancio di prodotto come un esperimento, esattamente come farebbe uno scienziato in laboratorio.
Un anno dopo, i numeri raccolti da Arnaldo Camuffo e Alfonso Gambardella parlavano chiaro: chi aveva imparato a pensare come uno scienziato aveva generato ricavi che, nella lettura che ne dà Adam Grant, superavano di oltre quaranta volte quelli del gruppo di controllo, non perché avesse idee migliori in partenza, ma perché aveva più del doppio delle probabilità di cambiare rotta quando la realtà smentiva il primo tentativo, invece di aggrapparsi al bisogno di dimostrare di avere ragione. Adam Grant, psicologo delle organizzazioni alla Wharton School, ha messo questa ricerca al centro del suo libro “Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know,” e leggerla oggi nel mondo dove si è riempito di macchine che producono risposte immediate, sicure e “ben confezionate” su qualsiasi argomento, l a capacità di dubitare di sé, delle proprie certezze, e anche delle risposte che riceviamo sta diventando la competenza più preziosa e insieme la più fragile.
Il contesto: quattro modalità mentali, una sola ci fa crescere
Grant sostiene che troppi di noi passano la vita intrappolati in tre modalità mentali, riprendendo un quadro proposto dal politologo Philip Tetlock: quella del predicatore, convinto di avere ragione e impegnato a difendere le proprie verità; quella del pubblico ministero, occupato a dimostrare che gli altri hanno torto; e quella del politico, che dice al proprio pubblico ciò che vuole sentire per ottenerne l’approvazione. Ciascuna di queste modalità blocca il ripensamento, perché in tutte e tre non c’è spazio per la possibilità di essersi sbagliati.
Esiste però una quarta via, quella dello scienziato, che non richiede telescopi né microscopi ma un atteggiamento preciso: preferire l’umiltà all’orgoglio e la curiosità alla convinzione, sapere quello che non si sa, cercare le ragioni per cui si potrebbe avere torto e non solo quelle per cui si deve avere ragione, circondarsi di persone capaci di sfidare il nostro processo di pensiero e non solo di applaudire le nostre conclusioni. Quando Grant scriveva queste pagine, il mondo usciva da una pandemia che aveva costretto tutti a rivedere certezze consolidate; oggi quelle stesse pagine si rileggono con occhi diversi, perché nel frattempo è arrivata una tecnologia che ha reso le risposte una commodity, disponibile in pochi secondi e con un tono di sicurezza assoluta, ma se questo ci stia rendendo pensatori migliori o semplicemente più veloci nel confermare quello che già credevamo.
Ma se pensare come scienziati è così vantaggioso, perché ci riesce così difficile? Grant individua tre resistenze, e qui che il discorso ci riguarda tutti da vicino.
Le tre resistenze che l’IA amplifica
Grant individua tre ragioni per cui cambiare idea ci riesce così difficile, e vale la pena guardarle una per una attraverso la lente del presente. La prima è cognitiva, ed è il radicamento nell’esperienza, che merita un approfondimento a parte. La seconda è motivazionale: ripensare costa fatica, ammettere di avere sbagliato ci fa sentire e sembrare stupidi, ed è molto più comodo restare fedeli alle proprie posizioni, ed è qui l’IA offre una scorciatoia insidiosa, perché è straordinariamente brava a costruire argomentazioni eleganti a sostegno di qualsiasi tesi le sottoponiamo, trasformandosi in un generatore industriale di conferme per chi cerca conferme. La terza è sociale: non formiamo le nostre convinzioni nel vuoto, ma dentro cerchie di persone che la pensano come noi, e abbandonare un’opinione può significare rischiare l’esclusione dalla propria tribù, un meccanismo che le piattaforme algoritmiche conoscono bene e alimentano da anni, ben prima dell’IA generativa.
Il punto che mi interessa sottolineare è che nessuna di queste tre resistenze è tecnologica: sono umane, profondamente umane, e la tecnologia si limita ad amplificarle o attenuarle a seconda di come scegliamo di usarla. La domanda, come sempre, non è cosa può fare lo strumento, ma cosa vogliamo diventare noi usandolo.
1. Quando l’esperienza diventa una gabbia
Uno dei passaggi più illuminanti del lavoro di Grant riguarda ciò che gli psicologi chiamano radicamento cognitivo: quando accumuliamo così tanta conoscenza in un campo che iniziamo a dare per scontati presupposti che andrebbero messi in discussione. I giocatori esperti di bridge vanno in difficoltà quando cambiano le regole del gioco, perché non si accorgono che le strategie usate per anni non si applicano più; i contabili di lunga esperienza si adattano alle nuove leggi fiscali più lentamente dei novizi, perché hanno interiorizzato un certo modo di fare le cose. Ecco, dopo quarant’anni passati dentro la tecnologia, riconosco questo meccanismo prima di tutto in me stesso: ogni ondata digitale che ho attraversato ha premiato chi era disposto a disimparare, e ha lasciato indietro chi difendeva l’esperienza come un fortino. Ma c’è un aspetto nuovo che merita attenzione, perché l’intelligenza artificiale generativa rischia di trasformare il radicamento cognitivo da fenomeno individuale a fenomeno di massa: quando uno strumento ci restituisce la risposta più probabile, costruita sul consenso statistico di ciò che è già stato scritto, ci consegna per definizione il pensiero consolidato, e se smettiamo di interrogarlo finiamo per radicarci non nelle nostre certezze, ma in quelle di tutti.
2. La seconda resistenza: l’umiltà sicura non è insicurezza
C’è un fraintendimento che Grant smonta con precisione e che credo riguardi da vicino chi guida persone e organizzazioni. Quando si parla di umiltà negli esperti o nei leader, molti reagiscono pensando a una bassa opinione di sé, a una mancanza di fiducia; ma la radice latina della parola: “humus, terra” racconta un’altra storia: umiltà significa essere radicati, riconoscere che abbiamo punti di forza e insieme punti deboli, che siamo fallibili. Grant la chiama umiltà sicura: la capacità di dire “non lo so e potrei sbagliarmi” oppure “non l’ho ancora capito”, che significa credere in sé stessi mentre si dubita delle proprie conoscenze attuali.
Bob Sutton, citato da Grant, la definisce in modo ancora più operativo: un atteggiamento di saggezza consiste nell’agire in base alle migliori informazioni disponibili continuando a dubitare di ciò che si sa. Trovo che questo atteggiamento sia esattamente ciò che manca in molte delle conversazioni sull’IA a cui assisto in questi 4 anni: da una parte chi proclama con sicurezza granitica che l’IA rivoluzionerà tutto, dall’altra chi con pari sicurezza la liquida come una bolla, e in mezzo pochissimi disposti ad ammettere che stiamo tutti navigando un territorio inesplorato, dove la cosa più onesta da dire è spesso “non lo sappiamo ancora”. Eppure il 70-90% dei progetti di IA continua a fallire per fattori umani e organizzativi, non tecnici, e mi chiedo quanti di quei fallimenti nascano proprio dall’incapacità di trattare la propria strategia come un’ipotesi anziché come una certezza da difendere.
3. Oltre la terza resistenza: la gioia di sbagliare, la libertà di imparare
Il passaggio del libro che preferisco è un aneddoto. Grant racconta di aver visto Daniel Kahneman, premio Nobel e padre dell’economia comportamentale, illuminarsi di gioia nello scoprire che una delle sue ipotesi era falsa, e di avergli chiesto il perché di quell’entusiasmo. La risposta di Kahneman è una piccola lezione di vita intellettuale: a nessuno piace sbagliare, ma scoprire di avere avuto torto significa essere adesso meno in errore di prima.
Sbagliare significa avere imparato qualcosa; scoprire di avere ragione non produce nessuna conoscenza nuova. Grant ne trae quello che definisce uno dei grandi paradossi dell’esistenza: più velocemente riconosciamo di avere torto, meno ci sbagliamo. È un ribaltamento culturale che le nostre organizzazioni faticano enormemente ad accogliere, perché premiano chi ha ragione e puniscono chi ammette l’errore, costruendo così ambienti dove tutti difendono le proprie posizioni e nessuno impara.
E c’è un’ironia sottile, quasi un contrapposto, nel fatto che i sistemi di intelligenza artificiale migliorino esattamente così, sbagliando milioni di volte e correggendosi a ogni iterazione, mentre noi esseri umani, gli unici in grado di provare la gioia della scoperta, come la definisce Grant, trattiamo l’errore come una vergogna da nascondere. È anche il superamento più efficace della resistenza sociale: in una cultura dove ammettere l’errore è segno di forza e non di debolezza, la tribù smette di essere una prigione e torna a essere una comunità che impara insieme.
Dalla teoria alla pratica: il check-up del ripensamento
Tra i suggerimenti pratici che Grant offre, due mi sembrano particolarmente adatti a chi prende decisioni nell’era dell’IA.
Il primo è la pratica dei super-previsori: quando formiamo un’opinione, stilare in anticipo l’elenco delle condizioni che ci farebbero cambiare idea, perché una volta che ci affezioniamo a una posizione lasciarla andare diventa difficilissimo, mentre definire prima i fattori che potrebbero smentirci ci mantiene onesti e flessibili. Immaginiamo di applicarlo alle strategie di adozione dell’IA nelle nostre organizzazioni: quali evidenze ci farebbero dire che l’approccio scelto non sta funzionando? Se non sappiamo rispondere, probabilmente non abbiamo una strategia ma una fede, una convinzione che ci difende, che vogliamo usarla per difenderci.
Il secondo suggerimento è il check-up del ripensamento: andiamo dal medico per controlli regolari anche quando stiamo bene, e dovremmo fare lo stesso con le decisioni importanti, chiedendoci una o due volte l’anno se stiamo ancora imparando, se gli interessi e i valori di partenza sono ancora i nostri, perchè in un contesto in cui la tecnologia ridisegna interi processi nel giro di mesi, il controllo periodico delle proprie assunzioni non è più un esercizio filosofico: è manutenzione strategica, tanto per le carriere individuali quanto per le imprese, e chi la pratica con costanza si accorge presto che il ripensamento non rallenta le decisioni: le rende semplicemente più solide.
La competenza che nessuna macchina può darci
Tornando alle 116 startup della Bocconi, perché la loro storia contiene la sintesi di tutto. Quei fondatori non hanno vinto perché avevano strumenti migliori, più capitali o più informazioni: hanno vinto perché erano disposti ad ammettere che la loro prima idea poteva essere sbagliata, e questa disponibilità ha accelerato il loro cammino verso l’idea giusta. Nelle conferenze mi viene chiesto quasi sempre quali strumenti di IA adottare, quasi mai come costruire organizzazioni capaci di ripensarsi, e continuo a credere che questa sia la domanda sbagliata posta con grande sincerità, e mi dispiace che ci fermiamo alla superficie di questa trasformazione sociale.
L’intelligenza artificiale ci darà risposte sempre più rapide e sempre più convincenti, e proprio per questo il valore si sposterà su chi sa fare le domande, dubitare delle risposte, cambiare idea davanti a prove migliori.
Come dice Grant, se riusciamo ad abbracciare la gioia di sbagliare possiamo ancorare la nostra identità all’essere persone desiderose di scoprire, anziché persone che devono già sapere tutto.
Le tre resistenze non spariranno, perché fanno parte di noi da molto prima degli algoritmi; ma ora sappiamo riconoscerle, e questo cambia tutto. Il dubbio non è il contrario della competenza: è la sua forma più matura, e in un mondo dove le risposte costano sempre meno, chi coltiva il dubbio possiede l’unica cosa che continua a valere di più.
